Mettre en place un outil de gestion de projets et de reporting pour une équipe R&D

Le contexte

L'équipe recherche et développement d'une organisation semi-publique du secteur de la construction ne disposait d'aucun outil structuré pour suivre ses projets ni produire un reporting consolidé. Le suivi reposait sur des documents épars et des échanges informels entre les personnes concernées.

Le problème

Sans outil commun, chaque projet de recherche était suivi à sa manière, selon les habitudes de la personne qui le portait. La direction ne disposait d'aucune vue consolidée sur l'ensemble des projets en cours, ce qui rendait les arbitrages de priorité difficiles à justifier objectivement. Une contrainte supplémentaire compliquait le suivi, une partie des projets étaient subsidiés, avec des exigences de reporting propres à chaque bailleur de fonds, différentes des projets menés sur fonds propres.

Mon intervention

Un outil de gestion de projets et CRM a été sélectionné et paramétré pour correspondre aux besoins réels de l'équipe R&D, pas à un usage commercial classique. La structure de suivi, les champs, les statuts et les rapports ont été définis avec l'équipe elle-même, pour refléter la façon dont les projets de recherche avancent réellement, de l'idée initiale jusqu'aux résultats.

L'outil a été conçu pour gérer deux niveaux de reporting en parallèle, un reporting commun donnant une vue d'ensemble de tous les projets, et un reporting sur mesure pour chaque projet subsidié, répondant aux exigences spécifiques du bailleur de fonds concerné.

L'outil a aussi été pensé pour faciliter la recherche de profils et d'expertises spécifiques d'un projet à l'autre, permettant de retrouver rapidement qui, en interne comme en externe, a déjà l'expérience recherchée pour un nouveau projet.

Le résultat

L'équipe R&D dispose aujourd'hui d'un suivi structuré et partagé de ses projets, subsidiés ou non, et la direction reçoit un reporting consolidé et régulier sur l'ensemble du portefeuille de recherche, ce qui facilite les décisions de priorisation. La recherche d'expertise interne et externe pour un nouveau projet est devenue plus rapide, plutôt que basée sur la mémoire des personnes.

Ce que cette mission illustre

Ce projet montre qu'un outil de gestion de projets n'apporte de la valeur que s'il est construit sur la façon réelle dont une équipe travaille, pas sur un modèle générique importé tel quel. Combiner un reporting commun et des reportings sur mesure permet de répondre à des exigences externes sans perdre la vue d'ensemble interne.